一個成功的企業(yè)購并案，必須考慮三個層次的問題：

一是雙方戰(zhàn)略目標的共同點和不同點。購并雙方不應以企業(yè)規(guī)模大小為區(qū)分，而應從戰(zhàn)略的共同點上來區(qū)分。這里有四種類型：

1．互補型。即雙方的戰(zhàn)略目標是各不相同的，但相互之間是上下游產(chǎn)業(yè)，或者說其核心能力共同型產(chǎn)業(yè)，合作后可以帶來雙方全面的互補。

2．包含型。即一個公司的產(chǎn)品和服務和另一個公司完全是相同的，但技術手段和客戶定位可能不同。

3．關聯(lián)型。即兩家公司的業(yè)務是相互關聯(lián)的，但互有強弱，購并后恰到好處的互相取長補短。

4．獨立型。即一家公司是出于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉移而作為一個行業(yè)新進入者通過購并進入一個新行業(yè)，后有業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務完全是獨立無關的。

在本案例中，雙方是戰(zhàn)略互補型購并。對于中國企業(yè)來說，和國外企業(yè)的一個重要差別，就是很少看到戰(zhàn)略上的不同點，不管是有意還是無心。而這正是雙方購并后悲劇產(chǎn)生的原因所在。

二是雙方管理模式上的共同點和不同點。從雙方購并開始，在談完股份和董事會后，談到管理層的安排時，就應該注意管理模式的異同。

新華信有個“企業(yè)購并管理模式評價矩陣”

這個矩陣模型告訴我們，企業(yè)購并后的管理模式有四種：全面信任型、全面融合型、功能對接型和流程對接型。而在什么情況下用什么模式，由“硬因素”和“軟因素”來決定。

硬因素包括：組織結構、運作流程、客戶定位、營銷模式、供應商體系、研發(fā)模式和生產(chǎn)模式這七大因素。軟因素包括：人員素質(zhì)、技�？荚u方式、決策方式、信息溝通方式，員工行為方式、企業(yè)文化理念、歷史變革狀況這七大因素。

購并后的管理悲劇，據(jù)我本人在為中國企業(yè)咨詢的經(jīng)驗來看，問題常常不在于硬的因素，而在于軟的因素。對這七個軟因素的把握，就是優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人與平庸者的分水嶺。

這個案例中，數(shù)動集團和金券在線的軟因素有很大的差異性，應當選擇“全面信任型”或“流程對接型”，而事實上，恰恰雙方采用了“全面融合型”。這是所有隨之接踵而來的問題發(fā)生的根本原因！根子上錯了，其它的錯都是可以預見和想象到的。不能怪許霽，也不能怪李滌非，只怪吳一生投錯了胎。

三是雙方運作實施上的共同點和不同點。對于很多公司來說，上面兩點都對了，也仍購并不成功，其原因在于運作實施這一關沒做好。

新華信“實施風險評價模型”表明，企業(yè)購并后管理改革的實施可以分為也四種類型：全面改革型、和風細雨型、局部先行型和小步快跑型，而選擇哪一種模式，取決于上文所述的哪一種管理模式。具體組合如下：

管理模式              變革模式

全面信任型---------和風細雨型

全面介入型---------全面改革型

功能對接型---------局部先行型

流程對接型---------小步快跑型

在這個案例中，如果金券在線業(yè)績很好（此點案例中并沒有交待），應當采用的是第一種選擇：“和風細雨型”變革；如果金券在線部分產(chǎn)品客戶業(yè)績好、部分服務業(yè)績不好，應采用“小步快跑型”變革。很遺憾，在此案例中，變革是全面展開，如沸騰的海洋。一而錯，再而錯，錯上加錯。

購并對于股民和股東，是“田園交響曲”：風光旖旎，道路泥濘。購并后的企業(yè)的命運交響曲是雄壯還是悲壯，全在于對企業(yè)購并中的管理風險的管理。