下面分析江海公司一起事故處理案例，從中體會管理溝通的一些基本理論。

背景資料

張家港儲運部（又簡稱糧油碼頭）系江蘇省江海糧油貿(mào)易公司的全資子公司，承擔(dān)國家糧食中轉(zhuǎn)、儲備任務(wù)。經(jīng)過十余年的建設(shè)和發(fā)展，被國家列為倉儲類大型一檔企業(yè)，被世行專家和原國內(nèi)貿(mào)易部喻為“長江糧食走廊”的龍頭。

公司發(fā)展很快，但內(nèi)部管理相對滯后。公司存在國企通病，“人多事少，大鍋飯”，科室、保障崗位富余人員較多，而收入和生產(chǎn)一線崗位相差不大，正如某些職工的口頭禪“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣�！�

公司安全工作主要靠平時的嚴(yán)格管理，抓思想、抓制度、抓現(xiàn)場、抓落實，對發(fā)生的事故，按“四不放過原則”嚴(yán)肅處理。通常在事故認(rèn)識上，事故當(dāng)事人、所在科室領(lǐng)導(dǎo)為自己考慮得多，給事故處理帶來一定難度，表現(xiàn)如下：首先，事故當(dāng)事人，處理他們感到很委屈，通常有三點想法：一是干活的人沒有錯，在生產(chǎn)一線干活肯定會出事，只有在科室、保障崗位才不會出事；二是出了事可以接受處理，但要處理得公平；三是有罰無獎，出了事就要罰款，而做好了無獎勵，再說我們比科室人員、保障崗位拿的錢并不多。其次，所在科室領(lǐng)導(dǎo)通常有二個方面的做法：一是對事故調(diào)查不支持不配合，隱瞞事故真相，減小影響，逃避責(zé)任；二是考慮當(dāng)事人和科室、保障崗位比，“低收入、高風(fēng)險”，往往幫他們求情，希望單位減輕處理。事故當(dāng)事人、所在科室領(lǐng)導(dǎo)在事故處理上的態(tài)度，不利于事故處理和公司安全工作開展，但安全部門在安全上的指導(dǎo)思想一直很明確：一是安全工作要常抓不懈，警鐘長鳴，稍一松懈，事故就發(fā)抬頭；二是在事故處理上堅持“四不放過原則”，無情制度，有情操作，罰款是手段，關(guān)鍵是起到警示教育作用，讓安全意識進腦了，安全行為落到實處，減少各類事故的發(fā)生。

啟示一：管理溝通首先要進行環(huán)境分析，了解溝通的背景，從實際出發(fā)，根據(jù)公司的實際情況采取相適應(yīng)的溝通方式。

事故經(jīng)過

2004年9月15日上午，張家港儲運部儲運科一大班司機孫美珍在碼頭2號泊位開18號吊車作業(yè)，8：00左右當(dāng)?shù)踔恋谌�關(guān)時，吊臂突然發(fā)生倒塌事故。事故發(fā)生后，公司人事保衛(wèi)科立即對該事故進行了調(diào)查。14日上午18號吊車司機朱九妹在作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)吊車滑輪不好，將該情況報告當(dāng)班機械班長孫華興，孫華興隨即電話向設(shè)備科報修，并將“18號吊車換變幅滑輪”寫在三班《機械交接簿》上。設(shè)備科機修工潘衛(wèi)軍接報修任務(wù)后，對該吊車進行修理，當(dāng)拆下吊車保險片時，又接到科室其它任務(wù)，隨即中止了修理，并電話通知儲運科該吊車修理尚未結(jié)束。第二天，二大班接班作業(yè)，機械班長陳敏紅在不明18號吊車情況下，安排司機孫美珍作業(yè)，造成了一起人為責(zé)任事故。

說明：案例中涉及三個部門，人事保衛(wèi)科、儲運科、設(shè)備科，分別為公司人事安全、生產(chǎn)、維修部門。

啟示二：管理溝通的內(nèi)容要客觀真實，不能發(fā)送虛假錯誤的的信息。

認(rèn)識分歧

根據(jù)事故調(diào)查情況，安全部門對該事故原因分析為：該起事故是由于機械班長陳敏紅在不明吊車情況下，盲目派工導(dǎo)致的一起人為責(zé)任事故。

對事故的責(zé)任認(rèn)定，安全部門分別到儲運科、設(shè)備科去調(diào)查，聽取他們的意見。儲運科、設(shè)備科科長對該事故的責(zé)任認(rèn)定有分歧：儲運科科長認(rèn)為，該事故因修理引起，修理過程中未按有關(guān)規(guī)定掛警示牌，設(shè)備科負(fù)主要責(zé)任；設(shè)備科科長認(rèn)為，設(shè)備科已通知儲運科該吊車未修好，該事故與設(shè)備科無關(guān)。

啟示三：管理溝通的本質(zhì)是換位思考，了解對方的真實想方，分析矛盾，然后才能對癥下藥。

事故處理

公說公有理，婆說婆有理，每個部門都為自己推卸責(zé)任。對這起事故的分析，安全部門在充分調(diào)查基礎(chǔ)上，按現(xiàn)代管理理論，從公司安全目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程等方面著手，尋找突破點。

首先，分析事故主流程，該事故流程如下：

修理流程

交班流程

作業(yè)流程

接班流程

故障報修 事故發(fā)生

其次，分析各流程安全管理。

一是修理流程。設(shè)備科修理工在中止修理后，未采取有效的安全措施，或加掛警示標(biāo)識，留下安全隱患。

二是交班流程。機械班長孫華興，在吊車修理中止后，未發(fā)現(xiàn)吊車隱患，現(xiàn)場監(jiān)管不力；在交班時，未將吊車修理未結(jié)束這一信息清晰準(zhǔn)確地傳遞，交班不清。

三是接班流程。機械班長孫陳敏紅，在不明18號吊車情況下，盲目派工，造成一起人為責(zé)任事故。

四是作業(yè)流程。吊車司機孫美珍，工前檢查不仔細，未及時發(fā)現(xiàn)吊車隱患。

根據(jù)公司規(guī)定，“在作業(yè)過程中，由于對機械情況不明或調(diào)配不當(dāng)，所發(fā)生的事故，機械班長應(yīng)負(fù)直接責(zé)任�！币蚨鴮φ战影嗔鞒�，機械班長陳敏紅對該起事故負(fù)主責(zé)；修理流程、交班流程、作業(yè)流程中，如果安全措施到位，排除隱患，該事故完全可以避免，因而修理工潘衛(wèi)軍、機械班長孫華興、吊車司機孫美珍對該起事故共負(fù)次責(zé)。

根據(jù)責(zé)任認(rèn)定，安全部門對照公司《安全生產(chǎn)規(guī)定》，對該起事故的責(zé)任人進行處理，并將安全部門的處理思路、處理結(jié)果向儲運科、設(shè)備科科長口頭溝通。

對安全部門的責(zé)任認(rèn)定，儲運科科長無異議；對處理結(jié)果，提出按公司規(guī)定條款處理，主要責(zé)任人處罰太重，建議減輕處理；而設(shè)備科科長仍固執(zhí)認(rèn)為該事故和設(shè)備科無關(guān)，卻說不出充足的理由。事故處理既要把握原則性，又要考慮靈活性，關(guān)鍵是能起到教育作用，減少事故的發(fā)生�？紤]生產(chǎn)一線員工和后方比，“收入低，罰款重”這一實際情況，當(dāng)事人又認(rèn)識誠懇，安全部門對主要責(zé)任人減輕了處理。對設(shè)備科修理工的處理結(jié)果不變，安全部門認(rèn)為，修理流程中設(shè)備科雖采取了安全措施，但措施未有效。

最后，按照程序安全部門將處理結(jié)果上報公司領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)作了同意安全部門處理意見的批復(fù)。

啟示四：管理就是以溝通為橋梁，管理者通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制去協(xié)調(diào)他人的活動并實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

余 音

管理溝通是指溝通者為了獲取溝通對象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過程。為了起到教育作用，安全部門組織該事故責(zé)任人開了一個安全專題會議，將事故處理目的，處理思路，處理結(jié)果及今后安全工作中的建議，在會上向他們說明，并叫每個人談?wù)勼w會和感想。他們都認(rèn)同安全部門的處理意見，其中該事故主要責(zé)任人陳敏紅說，該事故他會記住一輩子，會吸取這次教訓(xùn)。會議結(jié)束后，將處理結(jié)果在公司櫥窗公布，以教育其它更多的同志。

啟示五：溝通是雙向的，要給被溝通者充分的反饋機會。

結(jié) 束 語

總之，溝通的基本原則是：分析溝通背景、環(huán)境，換位思考、確認(rèn)需求，確定共同目標(biāo)和適當(dāng)?shù)南�息，提供充分的反饋機會。彼得·德魯克(Peter Drucker)認(rèn)為，管理既不是一門藝術(shù)也不是一門科學(xué)，而是一種實踐，其成就是以管理結(jié)果來衡量。管理溝通貫穿整個管理實踐的全過程，許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的。溝通是管理的高境界，良好的溝通有助于老板與下屬之間、同事之間、組織內(nèi)部成員之間、組織和外部之間的相互溝通和相互理解，減少沖突，發(fā)揚團隊精神，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)，一起努力奮斗。