——戴爾·卡耐基

關(guān)于激勵的話題其實并不陌生，“楚王好細腰，宮中多餓死”，講的就是楚靈王喜歡苗條腰細的宮女，眾宮女為了得到楚靈王的寵愛而紛紛節(jié)食，結(jié)果個個餓得面黃肌瘦，弱不禁風(fēng)，甚至為此葬送了性命�，F(xiàn)實工作和生活中，你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。人和動物會做對他（它）們最有利的事，這是本能使然。你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為做出明明白白的獎勵和激勵更來得有效。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的精髓，確實就是這樣一條最簡單明白卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準。你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，離你而去；或者就是陽奉陰違，討得你的歡心。還有第四種可能嗎？

關(guān)于激勵的一些基本問題

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，建立正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過激勵手段的具體實施，明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是團隊領(lǐng)導(dǎo)中的頭等大事。其實，經(jīng)理人的日常工作過程也就是通過激勵團隊成員實現(xiàn)團隊目標的過程，在這個意義上，激勵部屬和他人的能力是經(jīng)理人必備的基本功，也是衡量經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)效能的一個重要標準。

1.激勵的概念

激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。所謂激勵就是指個人在追求某種既定目標時的愿意程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

【案例】羅森塔爾期望效應(yīng)的威力

1968年，美國的羅森塔爾（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）兩位心理學(xué)家來到舊金山的一所小學(xué)，從一到六年級中各選三個班級，對18個班級的學(xué)生“認真”地進行發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測之后，將“有優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知了老師。有的學(xué)生在老師的意料之中，有的卻不然。對此，羅森塔爾解釋說：“請注意，我講的是他們的發(fā)展，而不是現(xiàn)在的基礎(chǔ)�！辈⒍�囑老師不要把名單外傳。

8個月后，他們對這18個班進行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果是，名單中的學(xué)生成績比其他同學(xué)增長得更快，特別是原來被老師不看好的學(xué)生，不僅令老師和家長感到意外，就連他們自己也感到莫名其妙地進步了很多。

其實，這只是一項心理學(xué)試驗，羅森塔爾提供的名單純粹是隨機抽取的。但是他們通過自己“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定了教師對名單上學(xué)生的期望和信心，同時，老師也不由自主地暗示了名單中學(xué)生，偷偷地告訴他們教授說他們?nèi)绾螡摿�無限、前途光明。接受了暗示的教師用友善和鼓勵代替了過去的批評與懲罰，而這些學(xué)生也更加自尊、自信、自愛、自強，有了出人意料的發(fā)展。這就是著名的教育心理學(xué)上的“羅森塔爾效應(yīng)”，也叫期望效應(yīng)。

在七十年代，電腦還是少數(shù)高級白領(lǐng)才能夠操作的神秘機器時，曾經(jīng)有一家美國公司的副總也根據(jù)期望效應(yīng)做了一個試驗。他在公司的清潔工里挑選了一個黑人，并堅信他有能力從事與電腦有關(guān)的工作。結(jié)果三個月后這個清潔工真的就“烏鴉變鳳凰”，成了公司出色的電腦操作員，徹底扔掉了與掃把為伍的工作。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的積極態(tài)度對發(fā)掘員工的潛力有多么的重要。這就是我們通常所說的：你說他行，他就行，不行也行；你說他不行，他就不行，行也不行。

2．激勵的功能

激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，是激發(fā)下屬發(fā)揮潛能的基本措施，是點燃下屬工作激情的星星之火，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有利于挖掘員工潛力

“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也�！本褪钦f，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對調(diào)動下屬的積極性有著極為重要的影響。

行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土（WilliamJames）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致，這一定量分析的結(jié)果不得不讓我們深思。每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，我們總是習(xí)慣于考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，我們身邊的下屬身上還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果我們把注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，很多看似不可逾越的困難和障礙很可能會迎刃而解。

（2）有利于員工素質(zhì)的提高

通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。如對精誠敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟練、貢獻突出的員工進行獎勵，對馬虎應(yīng)付、沒有業(yè)績、屢教不改的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

（3）有利于增強組織的凝聚力

行為學(xué)家研究表明：對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。

【案例】一封遺漏的信件

這是發(fā)生在美國速遞公司里的一件事。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦？這位員工為確保公司的聲譽不受損害，果斷地自掏腰包購買了第二班飛機的機票，按照信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位員工給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態(tài)度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。

3.激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

（1）物質(zhì)激勵與精神激勵

雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。

（2）正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

（3）內(nèi)激勵與外激勵

所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。

——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。

【大師智慧】

盤活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

——張瑞敏

4.激勵的過程

激勵的目標是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力。激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。

一個人從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”（圖中以虛線框表示），比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達到下屬和上司都“滿意”的成效。

5.激勵的機制

激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。

（1）激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

（2）激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形：

——對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。

——對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。

——對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。

當然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當?shù)募�勵頻率。

（3）激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占�勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。

（4）激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。

幾個有影響的激勵理論

激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。

1.馬斯洛的需求層次理論

著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。

當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。

2.雙因素理論

激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。

20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。

根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

3.期望理論

美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。

就是說，推動人們?nèi)�實現(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。

【案例】九寨溝之旅

為了激勵業(yè)務(wù)員更好地完成銷售目標，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。這項激勵政策在小張、小李和老王三個人身上就產(chǎn)生了不同的反應(yīng)（假定小張、小李、老王都相信主管會兌現(xiàn)諾言）。

小張剛剛大學(xué)畢業(yè)一年多，別說九寨溝就是出遠門的機會都很少，而且更沒有坐過飛機，聽到這項決定后，小張非常興奮，暗地里發(fā)誓一定要努力工作，爭取圓滿完成任務(wù)出去風(fēng)光一趟。根據(jù)期望理論，小張的效價如果用滿分為1來計算，憑小張的能力和干勁，在三個人當中他成功的可能性是50%，那么這項激勵政策對小張激勵效用就是：1×0．5=0．5。

小李是一位工作了將近五年的業(yè)務(wù)員，全國各地他跑了不少地方，飛機也坐過了，可是九寨溝卻一直沒有去過，九寨溝風(fēng)景美麗他早就知道，也想著什么時候有機會去游覽一番。這樣看來，九寨溝旅游對小李的效價雖然不是1，但也很高，為0．8，憑小李的能力和經(jīng)驗，在三個人中他成功的可能性是80%，那么這項激勵政策對小李的激勵效用就是：0．9×0．8=0．72。

老王是一位老業(yè)務(wù)員，是三位中資歷最老也是業(yè)績最出色的一個業(yè)務(wù)員，全國各地幾乎沒有他沒有去過的地方，九寨溝他已經(jīng)去過兩次，而且，他老婆剛剛動了一次大手術(shù)，并因此欠了不少債，人們都知道老王現(xiàn)在最缺的是鈔票�？梢钥闯�，九寨溝對他已經(jīng)失去了價值，效價應(yīng)該是0，憑老王的能力和業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)，在三個人當中他成功的可能性是100%，那么這項激勵政策對老王的激勵效用就是：0×1=0。

由此可以得出結(jié)論，同一項激勵政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的激勵作用，為了達到最佳的激勵效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎勵措施，以調(diào)動所有員工的積極性。

有效激勵的基本原則

對于員工的激勵問題，每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，經(jīng)理人在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵的效果。

1.原則之一：因人而異

人的需求就像人的指紋一樣千差萬別，不同員工的需求不同，即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需要而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，達到“你所給予和激勵的正是他所最需要的”。

針對員工的需求量身定制激勵措施，要求經(jīng)理人提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，經(jīng)理人應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天的假期獎勵，比多發(fā)獎金或許更有吸引力；而對于衣食無憂、渴望上進的單身漢，獎勵他們外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)則可能正是他們的最大愿望。

2.原則之二：公平公正

公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的激勵行為。

3.原則之三：獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻常常被經(jīng)理人所忽略。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。

種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫，卻不想由于不當?shù)募�勵，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經(jīng)營者實施激勵最犯忌的，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的結(jié)果存在很大差距，甚至南轅北轍。

4.原則之四：及時激勵

不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。

【案例】“金香蕉獎”的啟示

美國一家名為�？怂共�羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，碰到久久不能解決的技術(shù)難題，如果這樣下去，公司的生存很成問題。一天晚上，正當公司總裁為此大傷腦筋的時候，一位科學(xué)家急急忙忙地闖進他的辦公室，說找到一個解決辦法，聽完科學(xué)家的闡述后，總裁豁然開朗，喜出望外，便想立即給予嘉獎�？伤�在抽屜中找了半天，只找到了早上上班時老婆塞給他的一只香蕉，這時，他也顧不上多想，激動地把這只香蕉恭敬地送給了科學(xué)家，并說：“吃了它，好補一補你的腦子！”這是他當時所能找到的唯一獎品了，科學(xué)家為此很受感動，因為自己的努力得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定與贊賞。從此以后，這家公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員就是一只金制香蕉形別針。

激勵就要做到“賞不逾時”的及時性，一方面，當事人在渴望得到肯定的時候，你及時地肯定并獎勵了他，他今后會繼續(xù)加倍努力，以達到并超過你的期望；另一方面，由于制度和領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的，其他人看到或聽到這樣的事情后，會立即效仿，大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。這樣，在你的激勵之下，一個爭先恐后、干事創(chuàng)業(yè)的團隊氛圍就慢慢形成了，而這正是經(jīng)理人夢寐以求的事情。