在商戰(zhàn)的四大戰(zhàn)略模型中，選擇進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)，還是游擊戰(zhàn)，是后來者品牌面對(duì)領(lǐng)先的品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，通�？梢宰龀龅倪x擇題。
    目前，有很多企業(yè)，并沒有搞明白這三大最賦有智慧的戰(zhàn)略之間的區(qū)別，甚至企業(yè)死了，還沒弄明白自己在經(jīng)歷了一場什么類型的商戰(zhàn)、什么原因?qū)е伦约旱乃劳觥?BR>    三大商戰(zhàn)模型都遵守“在決戰(zhàn)性地點(diǎn)，取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力”的至高軍事戰(zhàn)爭原則。三種戰(zhàn)略除了對(duì)企業(yè)的資金投入要求不同外，核心是理解其內(nèi)在的競爭邏輯的不同，才能做出正確的判斷和抉擇。
    進(jìn)攻戰(zhàn)：提供替代領(lǐng)導(dǎo)品牌的理由
    選擇進(jìn)攻戰(zhàn)，就是瞄準(zhǔn)品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，針對(duì)其強(qiáng)勢(shì)所固有的附帶，對(duì)立構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢(shì)。進(jìn)攻戰(zhàn)的競爭邏輯：直接針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，抓住要害，站在其對(duì)立面上，提供“兩選一”的替代理由，有針對(duì)性地向領(lǐng)導(dǎo)者的市場“提現(xiàn)”。進(jìn)攻戰(zhàn)要求企業(yè)要有足夠的資金做后盾，只有保持持續(xù)性的投入，應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場，才能使?fàn)I銷之輪高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
    寶馬針對(duì)奔馳車體寬大、舒適坐椅，將其定位為“適合乘坐”，是討好乘坐者的轎車。寶馬制造車體較小、駕駛敏捷的車型進(jìn)行攻擊，把自己定位為“超級(jí)駕駛機(jī)器”，向駕駛者拋媚眼。寶馬成為了奔馳的對(duì)立面，提供給了消費(fèi)者一條理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受，要么注重駕駛者的樂趣，只能兩選其一。至今寶馬堅(jiān)持了幾十年，沒有放棄此戰(zhàn)略。
    百事成為全球第二大可樂品牌，經(jīng)歷了兩大戰(zhàn)役，前期是低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，后期才是新一代進(jìn)攻戰(zhàn)�，F(xiàn)在，百事要用美國新總統(tǒng)的理念“變革”——換標(biāo)行動(dòng)，再次對(duì)可口可樂發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻。要么來一杯正宗的、不變的、傳統(tǒng)的可樂，要么來一杯革新的、應(yīng)變的、年輕的可樂。百事必須堅(jiān)持走向可樂品類的另一端，才有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)目前市場增長萎縮的態(tài)勢(shì)。
    側(cè)翼戰(zhàn)：擴(kuò)充顧客的選擇面
    選擇側(cè)翼戰(zhàn)，則是研究整個(gè)品類內(nèi)參與競爭的所有品牌，發(fā)現(xiàn)沒有被占據(jù)的利基市場，分化老品類，定義新品類，并使自己成為新品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。側(cè)翼戰(zhàn)的競爭邏輯：避開競爭對(duì)手占據(jù)的領(lǐng)地，針對(duì)空白地帶，分化品類，補(bǔ)充、增添更多的選擇。放棄安全的跟風(fēng)策略，克服開創(chuàng)新市場所帶來的心理障礙，是推進(jìn)側(cè)翼戰(zhàn)最大的困難。
    分化價(jià)格是側(cè)翼戰(zhàn)的最傳統(tǒng)、最明顯的一種形式。奔馳進(jìn)入北美市場，是向當(dāng)?shù)氐膭P迪拉克發(fā)動(dòng)了高價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，在美國售賣比凱迪拉克更高價(jià)格的車型。中國彩電軍團(tuán)在CRT時(shí)代，利用低價(jià)側(cè)翼戰(zhàn)，幾乎把日韓品牌趕出了中國。
    分化屬性則是側(cè)翼戰(zhàn)另一種最直接、最明顯的形式。洗發(fā)水有去屑、柔順、滋養(yǎng)、美發(fā)、防脫等屬性。即使去屑，也能被繼續(xù)分化出“長效去屑”的新品類。清揚(yáng)還針對(duì)男女有別，分化出“男性去屑”的品類。分化屬性，機(jī)會(huì)無限。但屬性的價(jià)值，會(huì)有一個(gè)排序，企業(yè)應(yīng)努力去占據(jù)靠前的屬性。
    游擊戰(zhàn)：點(diǎn)燃星星之火
    選擇游擊戰(zhàn)，要求企業(yè)從足夠“小”的市場起步，小到大品牌不懈扼殺你。然后使品牌依附在社會(huì)大趨勢(shì)之下，健康地成長，迅猛地發(fā)展。游擊戰(zhàn)最忌諱的就是盲目轉(zhuǎn)變戰(zhàn)爭性質(zhì)，將游擊戰(zhàn)升級(jí)為全面進(jìn)攻戰(zhàn)，九陽豆?jié){機(jī)正走向這個(gè)陷阱。游擊戰(zhàn)的要領(lǐng)：遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)品牌，選擇足夠小的起步地點(diǎn)。大品牌為什么不進(jìn)行圍剿呢？大品牌“自降身價(jià)”地聚焦更多更細(xì)分的市場，會(huì)對(duì)它本身整個(gè)系統(tǒng)造成致命的混亂。除非它推出新品牌。
首先將游擊戰(zhàn)提升到軍事戰(zhàn)略高度的是毛澤東，主席掌握了游擊戰(zhàn)另一個(gè)關(guān)鍵力量：時(shí)機(jī)——利用時(shí)機(jī)，悄無聲息地迅速發(fā)展游擊隊(duì)伍，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。游擊戰(zhàn)最后挽救了中國，現(xiàn)在也可以挽救很多陷入跨國公司進(jìn)攻的本土中小企業(yè)。
    王老吉就是依靠游擊戰(zhàn)在廣東起家。它找到了飲料品類中一塊很小的根據(jù)地——預(yù)防上火的飲料；然后依靠社會(huì)消費(fèi)意識(shí)的更迭——草本更健康，碳酸不健康；動(dòng)用精細(xì)化營銷，進(jìn)行執(zhí)行力超強(qiáng)的終端推進(jìn)，有條不絮地點(diǎn)燃了燃遍祖國大地的星星之火�，F(xiàn)在，王老吉順利完成了戰(zhàn)略升級(jí)，它正在打一場飲料大品類中的側(cè)翼戰(zhàn)。根據(jù)我們對(duì)飲料大品類的戰(zhàn)略地形的判斷，本草品類很有可能在不遠(yuǎn)的將來成長為飲料品類的主峰，碳酸飲料會(huì)變的弱勢(shì)。到那時(shí)，王老吉自然要打一場防御戰(zhàn)。
    霸王洗發(fā)水是另一個(gè)游擊戰(zhàn)的榜樣。霸王同樣起步在狹小的市場，它聚焦“男性中藥防脫”，有高執(zhí)行力的“霸王花”團(tuán)隊(duì)做終端執(zhí)行和導(dǎo)購。“男性中藥防脫”的星星之火就是這樣被點(diǎn)燃的。
    錯(cuò)判商戰(zhàn)性質(zhì)的品牌
    錯(cuò)判商戰(zhàn)性質(zhì)，最為慘痛的案例是五谷道場。以“非油炸”起家的五谷道場，是中國營銷史上少有的進(jìn)攻戰(zhàn)經(jīng)典案例。但是由于企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到商戰(zhàn)的性質(zhì)，沒有做好打進(jìn)攻戰(zhàn)的充足準(zhǔn)備。當(dāng)全國市場被打開后，只能匆忙應(yīng)對(duì)，隨后產(chǎn)品、渠道、銷售，甚至資金鏈等各管理運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)了不可彌補(bǔ)的問題，結(jié)果從進(jìn)攻戰(zhàn)淪為側(cè)翼戰(zhàn)，被迫轉(zhuǎn)向保守戰(zhàn)略，使“非油炸”如強(qiáng)弩之末，失去市場號(hào)召力。直致現(xiàn)在，品牌瀕臨消亡。
    同樣發(fā)生在方便面市場的另一個(gè)品牌今麥郎“彈面”則清醒的多，始終堅(jiān)持品類創(chuàng)新的側(cè)翼戰(zhàn)，從區(qū)域市場起步，穩(wěn)固發(fā)展。與康師傅、統(tǒng)一方便面“求同存異，和平相處”。
    當(dāng)下，沒有精準(zhǔn)判斷商戰(zhàn)性質(zhì)，正在走向陷阱的是九陽。以“一杯豆?jié){打天下”而成名的九陽豆?jié){機(jī)，在毒奶粉事件后，市場開始迅猛發(fā)展。我們不是打擊九陽，九陽實(shí)現(xiàn)不了“打造中國健康廚房小家電第一品牌”的美妙幻想，有太多的家電品牌在做同樣的夢(mèng)。順利完成對(duì)傳統(tǒng)小家電強(qiáng)勢(shì)品牌游擊戰(zhàn)，而崛起的新興廚房小家電品牌九陽，應(yīng)該警惕將游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿�面進(jìn)攻戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
    九陽只可能代表豆?jié){機(jī)，它代表不了電磁爐、微波爐、電飯鍋等，這幾個(gè)品類里已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)品牌。幸好目前九陽的其它廚房電器不是太成功，暫時(shí)對(duì)其豆?jié){機(jī)的火爆銷售影響有限。在決戰(zhàn)性地點(diǎn)，投入相對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)現(xiàn)在的九陽有更重要的意義。
    九陽應(yīng)該對(duì)比一下企業(yè)的盈利能力。當(dāng)用這個(gè)視角，或許能看到美的750億營業(yè)額背后的利潤率偏低的困擾，大概不到3%。九陽應(yīng)該打防御戰(zhàn)。九陽只有扭轉(zhuǎn)商戰(zhàn)思想，采取鞏固豆?jié){機(jī)品類老大地位的品類戰(zhàn)略，才可以將廚房小家電的游擊戰(zhàn)升級(jí)為對(duì)自己有利的、只有領(lǐng)導(dǎo)品牌才能選用的防御戰(zhàn)。相對(duì)高利潤率的九陽，應(yīng)該主導(dǎo)豆?jié){機(jī)品類的成長而成長。這樣的話，即使美的投入3億元，建全球最大的豆?jié){機(jī)生產(chǎn)基地，東菱推出“水果豆?jié){機(jī)”也撬動(dòng)不了它領(lǐng)導(dǎo)者的位置。曾經(jīng)勝利的將軍，經(jīng)常忘記了致使自己勝利的關(guān)鍵力量。九陽戰(zhàn)略應(yīng)回歸：一杯豆?jié){打天下。